Changemanagement

Veränderung ist immer eine bipolare und sehr ambivalente Prozedur. Dennoch ist Veränderung nicht immer schlecht, vielmehr sollte sie begriffen werden als eine Chance. Eine Chance Altlasten abzulegen und vor allem die eigene Position in einem neuartigen Gefüge neu zu definieren.

In erster Linie heißt es, eine Modernisierung der Führungsstile anzunehmen und implizit hieraus Freiräume zu gestatten. Der signifikante Unterschied besteht hier im Rollenverständnis von Vorgesetztem und Führungskraft. Der Vorgesetzte sitzt qua Organigramm vor respektive über dem Mitarbeiter, während die Führungskraft immer auch eine positive Resonanz der Mitarbeiter braucht, die sich ihr freiwillig unterordnen, weil sie an ihre Fähigkeiten glauben und diese schätzen. Im Umkehrschluss – und vor allem im Veränderungsmanagement – muss auch die Führungskraft Freiräume zulassen und den Mitarbeitern gestatten und ihnen zutrauen, diese selbstständig auszufüllen ggf. nach bestmöglichen Kompetenzen suchen und die Mitarbeiter in die für alle angenehmste und beste Re-Organisation führen. Gezielt Einfluss aufgeben und Mitarbeiter so schrittweise zu „entwickeln“ ist hier eine zentrale Schlüsselrolle, die neben den kommunikativen Fähigkeiten kaum zu überschätzen ist. Schlussendlich obliegt es der Führungskraft alleine, die organisationalen Bedingungen so herbei zu führen, dass die kummulativen Potenziale sich optimal entfalten können.

Entscheidend hierfür sind die Positionen aller Akteure im System zueinander. Diese gekonnt zu steuern und zu repositionieren ist die größte Herausforderung und mitunter die Hauptaufgabe der modernen Führungskraft, die (siehe Artikel New School Management) kaum eigenes Potenzial braucht, sondern vielmehr vorhandenes managen können muss.

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Jan Wunderlich

Autor bei Gesundheit & Management.

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