Funkeln, nicht bloß funktionieren

Motivierte Mitarbeiter gehören zu den Wachstumstreibern eines jeden Unternehmens. Sie zu fördern, gehört daher zur gängigen Forderung von Managementberater. Aber wie? Anja Förster und Peter Kreuz haben da ihre eigenen Vorstellungen.

Hamburg – Otto Graf von Bismarcks Blick geht in die Ferne. Und von links unten schaut ein Mann, der wie Kaiser Wilhelm II. aussieht, skeptisch drein. Ein monumentales Ölbild, das in der Hanse lounge hängt. Nebenan wird skizziert, wie man Potential entfesseln kann, zum Beispiel der Mitarbeiter eines Unternehmens.

Dabei geht es auch um das Funkeln in den Augen. Sagen Anja Förster und Peter Kreuz. Beide sind Managementberater. Wenngleich sie es etwa anders ausdrücken.

Sie „touren durch die Welt und suchen nach Unternehmen, die Branchenkonventionen konsequent in Frage stellen und mutig Neues umsetzen.“ Denn darum ginge es. Den Mut zum Herausstechen aus der Menge. „Also das genaue Gegenteil von dem, was so häufig in der Praxis zu sehen ist: Alle Ecken und Kanten werden unermüdlich abgefeilt. Es geht darum, bloß nicht aufzufallen. Zwar ist man durch maximale Anpassung Everybody’s Darling. Das ist aber noch keine gute Voraussetzung, geheiratet zu werden.“ Wie man das im eigenen Unternehmen bewerkstelligt, das ist die Kernfrage. Die Frage, wegen der rund fünfzig Mitglieder der manager-lounge in die Hanse lounge gekommen sind.

Peter Kreuz sieht ein bisschen so aus, wie man sich einen Werber vorstellt – schwarzes Hemd, dunkles Sakko und einen Schal locker um den Hals geschlungen.

Seine Kollegin und Ehefrau Anja Förster, im sandfarbenen Blazer, nickt. Es gibt sie, diese anderen Unternehmen, sagt sie, es gibt sie sogar überall. „Aber sie sind immer noch eine Ausnahme, denn sie haben offenbar geschafft, was viele andere nicht schaffen. Diesen Unternehmen ist es gelungen, das volle Potenzial ihrer Mitarbeiter zu entfesseln.“ Und das zeige sich im Funkeln in deren Augen. Peter Kreuz nickt: „Wie oft sehen Sie das bei den Menschen in den Büros? Sehr selten.“

Sie sind ein gut eingespieltes Team, das ist zu merken. Sie werfen sich die Bälle zu, die Argumente sitzen, alles ist in einfache Worte gekleidet.

Der einfache Erfolg von früher

Erfolg, das ist so ein Ball. Früher war es offenbar einfacher, Erfolg zu haben. Sie erzählt: „Da verkaufte die Post den Tischfernsprechautomat. Es gab ihn in vier Farben. Ein Produkt, mit dem der gesamte deutsche Markt bedient wurde. Was hat erfolgreiche Unternehmen im Zeitalter der Massenproduktion ausgezeichnet? Sie hatten Mitarbeiter, die fleißig, gehorsam und sorgfältig gearbeitet haben. Das war damals vollkommen ausreichend. Heute hat sich das Blatt grundlegend gewendet.“

Stilles und wissendes Seufzen der Zuhörer. Und er nimmt den Ball auf. „Heute haben wir einen globalen Wettbewerb. Und gleichzeitig ist alles sehr transparent und vergleichbar. Da braucht es wesentlich mehr, um Erfolg zu haben“, erklärt Förster.

Dann geht es Schlag auf Schlag: Disziplin, Fleiß und Sorgfalt seien heute immer noch notwendige Bedingungen, aber sie reichen nicht mehr aus. „Wir brauchen heute auch Menschen, die die Initiative ergreifen, die kreativ Probleme lösen und die nicht nur ihre Hände und ihr Hirn mit zur Arbeit bringen, sondern auch ihr Herz. Menschen, die eben das Funkeln in den Augen haben.“ Sonst sei man sehr schnell austauschbar.

Das will keiner. Das Urteil „austauschbar“, es hängt wie das berühmte Damoklesschwert über Unternehmen wie Menschen gleichermaßen.

Mit Kreativität und Engagement gegen den drohenden Austausch; Das ist alles andere als einfach, sagen beide. „Tugenden wie Disziplin und Sorgfalt lassen sich vom Chef anordnen. Aber sie sind bei kreativen Prozessen nicht entscheidend.“ Und was hilft bei den schöpferischen Problemlösungen, die für die deutsche Wirtschaft immer wichtiger werden, wenn man den Ökonomen glauben will? „Man kann Kreativität und Initiative nicht anordnen. Sie sind ein Geschenk. Aber wenn sie freiwillig abgerufen werden, dann steigert sich die Leistung auf die sprichwörtlichen 120 Prozent.“

Die Frage, die unausgesprochen im Raum hängt, ist überdeutlich – wie bekomme ich als Unternehmer, als Führungskraft ein solches Geschenk?

Förster und Kreuz machen es spannend. Und sprechen erst einmal von dem Potential, das derzeit zumeist brachliegt. Nach einer Studie von Towers Watson ist nur ein Bruchteil der Mitarbeiterwirklich motiviert.

„Überträgt man die Daten dieser Studie auf eine Fußballmannschaft, so würde das bedeuten, dass nur zwei Spieler das Spiel wirklich gewinnen wollen. Der Rest sagt: Ist doch eh egal, wie es ausgeht, Hauptsache wir machen uns das Trikot nicht schmutzig. Gewinnen kann man so nicht, das liegt auf der Hand“, erklärt Kreuz. „Im Sport ist vollkommen klar, dass so etwas nicht funktionieren kann – aber in der Wirtschaft hört man nur allzu oft: Klar, sieht nicht gut aus, aber was will man machen….?“

Wie also die Mehrheit der Mitarbeiter ins Boot holen – mit Geld? Man ahnt, dass es nicht so ist.

„Man muss den Menschen soviel zahlen, dass Geld kein Thema mehr für sie ist“, erklärt Kreuz. Sobald das Thema Geld vom Tisch sei, gebe es drei Faktoren, die Menschen zu Höchstleistungen motivieren: Selbstbestimmung, Können und Sinn. Und die beiden schildern ein Experiment, das Forscher am Massachusetts Institute of Technology (MIT) durchgeführt haben. Die Probanden mussten verschiedene Aufgaben lösen; zum Beispiel Zahlenreihen auswendig lernen, Denksportaufgaben lösen oder Aufgaben bewältigen, die rein motorische Fertigkeiten erforderten. Um die Leistung zu steigern, wurden Geldprämien ausgelobt. Einer Kontrollgruppe wurde eine kleine, eine weiteren Kontrollgruppe eine mittlere und der dritten Kontrollgruppe eine Prämie in Höhe von 600 Dollar in Aussicht gestellt Das Ergebnis: Bei Aufgaben, die rein motorische Fähigkeiten erforderten, funktionierte das Belohnungssystem wie erwartet: die höhere Belohnung führte zu einer besseren Leistung. Und bei Aufgaben, die kognitive und kreative Problemlösungsfähigkeiten erforderten? Dort führte eine höhere Belohnung zu einer schlechteren Leistung.“

Stille im Publikum.

„Die Studie wurde in anderen Ländern und von Forschern anderer Fachgebiete wiederholt. Immer mit dem gleichen Ergebnis“, spinnt Förster den Faden weiter. Viel wichtiger als Geld sind also andere Faktoren. Die Selbstbestimmung zum Beispiel. Eine gewisse Freiheit in der Arbeit. Atlassian würde das vorexerzieren. Wer? Atlassian, ein australisches Software-Unternehmen.

„Einmal im Quartal hat jeder Mitarbeiten einen Tag die Freiheit, sich um die Themen seiner Wahl zu kümmern“, berichtet Förster. „Und am Tag danach treffen sich alle, um darüber zu sprechen. Dieser eine Tag rein selbstbestimmter Arbeit motiviert unheimlich.“

„Linksradikale Spinner“

Neben die Selbstbestimmung soll das Können treten, „Können im Sinne von Meisterschaft“, so Kreuz. „Und das fußt auf zwei Faktoren, Training und Feedback. Ein Tennisspieler wie Roger Federer ist auch deshalb so gut, weil er jeden Tag Feedback erhält und es auch einfordert.“

Außerdem muss die Arbeit für die Menschen Sinn machen. „Im Flugzeug“, sagt die Vielreisende Förster, „sieht man beispielsweise das ganze Spektrum. Dort trifft man Flugbegleiter, die Sinn in ihrer Tätigkeit sehen und die das Gefühl haben, ihre individuellen Stärken in ihre Arbeit einbringen zu können. Man fühlt sich sehr wohl bei ihnen. Und dann gibt es die anderen; humanoide Serviceroboter, die ohne einen Funken von Begeisterung ihren Dienst machen und deren herausragende Leistung darin besteht, nicht mit dem Tomatensaft zu kleckern. Der Unterschied liegt darin, dass Sinn immer dann entsteht, wenn Menschen das, was sie tun, mit dem in Verbindung bringen, was ihnen wichtig ist.“

Hinter diesen Forderungen steht eine Erkenntnis. „Die Idee, dass ich Sie dauerhaft motivieren könnte, ist nicht nur dumm, sondern auch ungeheuer arrogant“, so Kreuz. „Es gibt nur eine Person, die Sie dauerhaft motivieren kann: Das sind Sie selbst. Kein Chef kann das für Sie tun. Das bedeutet aber nicht, dass Chefs aus der Verantwortung sind. Was Vorgesetze tun sollten, ist ein Umfeld zu schaffen, das Höchstleistungen ermöglicht. Und das ist immer ein Umfeld, in dem Menschen Selbstbestimmung, Können und Sinn erleben.“

So wie in Drachten, einer Stadt in Holland. Dort hat man sämtliche Verkehrsschilder abgebaut. Und nur drei regeln eingeführt: Rechts vor links, Tempolimit 30 – und Aufpassen.

„Der Verkehr fließt störungsfreier als zuvor und die Zahl der Unfälle ist Richtung Null zurückgegangen.“ So eine Erkenntnis übertragen die beiden auch auf Unternehmen. All die Ampeln und Verbotsschilder finden Sie auch in Unternehmen. Es sind die Vorschriften, Regularien und Kontrollmechanismen, die dazu geschaffen wurden, um das Miteinander der Menschen in dem Betrieb besser zu regeln. Das ganz hat nur eine unangenehme Nebenwirkung: Je dichter das Regelwerk, desto mehr werden die Menschen zu Regelbefolgern. Anders ausgedrückt: Wer Zäune um Menschen baut, bekommt Schafe. Und was passiert, wenn wir damit beginnen, die Zäune um die Menschen partiell einzureißen? All die Regeln und Vorschriften auf ein kluges Minimum reduzieren? Und die Menschen wieder zu bringen, selbst Verantwortung zu übernehmen, indem es beispielsweise keinerlei Vorschriften zum Thema Reisekosten gibt – und Mitarbeiter ihre Reisekosten nach eigener Einschätzung abrechnen.“

Skepsis.

„Die Unternehmer, die das praktizieren, sind keine linksradikalen Spinner. Sie setzen beispielsweise auf sehr weitgehende Transparenz, indem sie für alle Mitarbeiter alle Zahlen offenlegen. Das bedeutet aber nicht, dass sämtliche Kontrollen abgeschafft sind. Es bedeutet ein radikales Umdenken bei der Frage: Wie wird kontrolliert? Wenn beispielsweise in meinem Unternehmen die abgerechneten Reisespesen aller Mitarbeiter ins Intranet gestellt werden – dann plane ich meine Reise mit gesundem Menschenverstand! Das bedeutet aber auch: Vorgesetzte müssen in Vorleistung gehen, indem sie Freiraum und Vertrauen gewähren. Beides kann von Mitarbeitern missbraucht werden, keine Frage. Aber ohne Freiraum und Vertrauen gibt es keine Initiative und Kreativität. Das eine geht nicht ohne das andere.“

Im Tagesgeschäft geht so etwas schon mal unter. Darf es aber nicht. „Keine Zeit“, das sei eine Ausrede, sind sich beide einig. „Machen Sie nicht nur eine tägliche ‚To Do Liste‘, sondern auch eine ‚To Don’t-Liste‘. Denn was wir entscheiden nicht zu tun, ist mindestens so wichtig wie das, was wir entscheiden zu tun.“

Die Aufforderung zur Selbstorganisation, fast klingt sie wie eine Hommage an die Disziplin. Das hätte Bismarck sicher gefallen.

Quelle:
Manager-Magazin

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Jan Wunderlich

Autor bei Gesundheit & Management.

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