Erfolg im Arbeits- und Gesundheitsschutz durch ein ganzheitliches Management (GAMAGS)

Die Gesundheit der Mitarbeiter stellt eine der wichtigsten Ressourcen für den unternehmerischen Erfolg dar. Zugleich werden das psychische und physische Wohlbefinden ebenso wie die Entwicklungspotenziale der Beschäftigten von der Arbeit, ihren Bedingungen und ihrer Gestaltung maßgeblich beeinflusst. Erwerbsarbeit kann gleichermaßen zur Beeinträchtigung als auch zur Förderung von Gesundheit beitragen. Aufgrund der vielfältigen positiven wie negativen Interdependenzen der Erwerbsarbeit und der Gesundheit umfasst die betriebliche Gesundheitsarbeit ein weites Feld an Aktivitäten, dessen Spektrum von einzelnen Instrumenten, Kursen, über Programme, gesundheitsförderliche Arbeitssystemgestaltung und Personalführung bis hin zu übergreifenden Managementansätzen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes (AGS) reicht.

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Quelle:
Springer

Nicht um jeden Preis

Die hohe Präsens von Burnout bewegte die Jobbörse TalentFrogs zu einer Umfrage, in der 2291 Jobsuchende befragt wurden, ob diese für einen stressfreien Job weniger Gehalt akzeptieren würden.
Die deutliche Mehrheit von 65 Prozent der Befragten würden Gehaltseinbußen im Zuge einer Zusicherung eines stressfreien Jobs hinnehmen. Interessant ist der geschlechterspezifische Unterschied. Deutliche 73 Prozent der Frauen und immerhin mehr als die Hälfte der Männer (58 Prozent) würden das stressfreie Jobangebot annehmen.
Nach dieser Feststellung sind Unternehmen gut beraten, das Stresslevel Ihrer Mitarbeiter regelmäßig zu überprüfen. Diese Studie in Kombination mit dem Engagement Index (vgl. Innere Kündigung – Herausforderung für Führungskräfte) macht deutlich, dass Arbeitnehmer nicht mehr bereit sind alles zu ertragen. So warnt Financial Times Deutschland: „Unternehmen sollten das im Hinterkopf haben, bevor sie die Arbeitsaufgaben aufstocken.“ Des weiteren verweist die Redakteurin Sabine Meinert auf die hohe Relevanz eines betrieblichen Gesundheitsmanagements.
Auch Employee-Assistant-Programme (EAP) haben sich verdient gemacht. Führungskräfte können sich hierdurch relevante Soft-Skills aneignen. Das Kölner Institut für angewandtes Wissen (IAW) empfiehlt Mitarbeiter schnell und umfassend zu informieren. Aber auch auf Selbstverständlichkeiten, wie eine persönliche Ansprache zu achten.
Auch treibt es sicherlich einigen Vorgesetzen den Schweiß auf die Stirn, wenn es darum geht, die Führungskompetenz durch die Mitarbeiter bewerten zu lassen. Dennoch ermöglichen solche Bewertungen Firmen noch rechtzeitig zu reagieren. Chefs mit schwächelnden sozialen Kompetenzen könnten sich so coachen lassen. Dies würde zum einen das Betriebsklima verbessern und einen persönlichen Gewinn für die Führungskraft bedeuten.

Quelle:
Financial Times Deutschland
TalentFrogs

Innere Kündigung – Herausforderung für Führungskräfte

Das Beratungsunternehmen Gallup ermittelte im Engagement Index 2011, dass lediglich 14 Prozent der Beschäftigten über eine hohe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber verfügen. Der überwiegende Teil der Befragten machen Dienst nach Vorschrift (63 Prozent).
23 Prozent der Beschäftigten haben innerlich bereits gekündigt. Auf den Zusammenhang zwischen Innerer Kündigung und Präsentismus verweisen wir in dem Artikel  „Boreout – Österreichs Arbeitnehmer unterfordert“ . Angestellte ohne Emotionale Bindung haben im Schnitt 3,5 Fehltage mehr, als emotional hoch gebundene Mitarbeiter.  Die Folgen für die Wirtschaft ist eine Mehrbelastung von 10,5 Milliarden Euro pro Jahr. Ganz zu schweigen davon, was dies für die Angestellten bedeutet. Es ist davon auszugehen, dass dieses Phänomen stark  mit psychischen Erkrankungen korreliert (vgl.  Vortrag von Wassermann 2008).  Innere Kündigungen sind, anders als Fehlzeiten, von der Konjunktur unabhängig. Somit liegt der Rückschluss nahe, dass die Ursache dieser Schieflage vielmehr in zwischenmenschlichen Verhältnissen anzusiedeln ist. Dies bestätigt auch Gallup in der Pressemitteilung  zum Engagement Index 2011. Lediglich vier Prozent der Befragten ohne Emotionale Bindung  haben  in den letzten sieben Tagen Lob und Anerkennung für gute Arbeit verspürt. Ferner gaben nur fünf Prozent dieser Angestellten an, dass sich jemand bei der Arbeit für diese als Menschen interessiert.
Als „die schlimmsten Motivationskiller“ bennent die Süddeutsche Zeitung:  „schlechte Führung, wenig Karrierechancen und hohen Leistungsdruck.“

Der Engagement Index 2011 verdeutlicht, wie weit die deutsche Arbeitskultur von der, von Prof. Badura (Universität Bielefeld) geforderten, Kultur der Achtsamkeit entfernt ist. Dieser verwies jedoch schon 2010 darauf, dass dies ein kollektiver Lernprozess sei, der in den Köpfen einiger Engagierter beginne und sich dann verbreiten würde. Bei dem  steigendem Interesse an den Themen betriebliches Gesundheitsmanagement, Gesunde Führung, und  dem herrschenden Fachkräftemangel bleibt nun abzuwarten, wann die Trendwende geschafft ist.

Quelle:
Gallup
Süddeutsche Zeitung
Prof. Dr. Bernhard Badura
Dr. Dirk Wassermann

Der Engagement Index

Die Beratungsfirma Gallup führt jährlich eine Befragung von zufällig ausgewählten Arbeitnehmern ab 18 Jahren durch. Basierend auf diesen Erhebungen, leitet das Unternehmen den jährlichen Engagement Index ab. Dabei wedern die Probanden entsprechend deren Aussagen den Kategorien „ohne emotionale Bindung“, „geringe emotionale Bindung“ und „hohe emotionale Bindung“ zugeordnet. Auf Grund der mittlerweile seit Zehn Jahren angesammelten Datenmenge, kann Gallup auf eine repräsentative Gesamtmenge zurückgreifen. So konnte das Beratungsunternehmen einen Zusammenhang zwischen Produktivität und emotionaler Mitarbeiterbindung nachweisen. Weitere Informationen finden Sie auf der Firmenhomepage von Gallup.

Quelle:
Gallup

Ergibt Changemanagement Sinn?

Die fast alltäglichen Probleme in der Praxis des Changemangagements (CM) sind beinahe greifbar. Der Nutzen kann klar angezweifelt und hinterfragt werden. Die platten Slogans wie: Betroffene zu Beteiligten machen und dergleichen mehr sind sicherlich im Kern richtig, ignorieren jedoch einige berechtigte Zweifel seitens der Unternehmer und Manager. Das vorrangige Problem? Es ist kein fließender Prozess, der sofort ersichtlich wird und Geld bringt. Es ist ein klarer Schnitt. Und wer seine Teams durchtauscht, bekannte Software oder auch gleich ganze Prozesse und liebgewonnene Arbeitsweisen aufgeben muss resp. dies von seinen Mitarbeitern verlangt hat in erster Linie nur einen großen Change erreicht: Höhere Investition bei gleichzeitig geringerem Umsatz.

Diese Tragödie ist jedoch nur auf den ersten Blick als eine solche zu idenzifizieren. Im alltäglichen „CM“, falls ein dynamischer Prozeß aus dem Büroalltag überhaupt als solches kategorisiert werden kann, finden Anpassungsprozesse statt, die auf ein und derselben Grundannahme und Basisprämisse fußen. Alte Angewohnheiten und Weisheiten werden mitmigriert in den fließenden Prozess des Wandels. Doch so einfach geht das nicht.

Change Management heißt auch Verzicht zu üben auf tradierte Vorstellungen und Verhaltensweisen. Sie mögen sich bewährt haben, doch ist der Kontext, in dem sie das taten sehr wahrscheinlich längst nicht mehr aktuell.

In einem der vorangegangenen Artikel schrieb ich bereits über Changemanagement und dessen nahezu axiomatische Bedingungen (vgl. Never touch a running system?). Changemanagement ist vor allem das Schaffen neuer Prozessmuster und das Beschreiten neuer Wege zu einem Ziel, die das Unternehmen im Grunde längst erreicht hat. Der einzige Unterschied liegt in der Nachhaltigkeit, die, über die Dauer betrachtet, durch ein erfolgreiches Changemanagement besser an die aktuelle Situation und Position des Unternehmens im Markt angepasst ist.

Informationsplattform für Betriebliches Gesundheitsmanagement.