Never touch a running system?

Diese alte Faustregel ist tatsächlich nur noch als obsolet zu bezeichnen und mit einem ganz klaren: Nein! Zu beantworten. Als Substitut könnte man hier die Alternativregel heran ziehen: Never change a winning team! Diese besitzt nach wie vor zumindest eine gewisse Gültigkeit. Doch warum sollte man nun gut laufende Systeme „anfassen“ und entsprechend auch Änderungen unterziehen?
Die Antwort scheint erst einmal befremdlich, da in der Phase, in der das System rennt, eine Menge Geld fließt und im Optimalfall einen Gewinn generiert bzw. Überschüsse schafft und Mehrwert aus sich selbst heraus entstehen lässt. Dies kann das System jedoch nicht, weil es ein besonders gutes System ist, oder weil es gar die geheime Lösung auf alle etwaigen Probleme zu sein scheint. Nein, es ist lediglich in genau diesem Moment ein gutes System, weil die Umwelt des Systems (im soziologischen Sinne) diesem gestattet seine Stärken in diesem Moment auszuspielen. Verändern sich einige Variablen in der Umwelt, kann das System schon wieder obsolet sein und mit dem Schaffen des Mehrwerts sieht es dann auch düster aus.
Da Umwelt und System sich ständig bedingen (Ausdruck ist immer auch gleichzeitig Eindruck und umgekehrt) muss sich das System stetig anpassen. Dies passiert in der Unternehmensführung jedoch nur äußerst selten in einem stetigen Prozess, da Systeme – vor allem durch gutes Management – in stabile Ordnungen geschoben werden. Mitunter strebt das System eine Ordnung bzw. Stabilität sogar an. Die Problematik ist nun, das System aus der Ordnung in eine chaotische Phase zu pushen in der es nach einem neuen stabilen Zustand sucht und sich im Optimalfall eine Ordnungsebene höher neu sortiert und stabilisiert. Dieser Vorgang nennt sich Prozessmusterwechsel und ist für alle Systeme in Unternehmen oder auch Unternehmen als Ganzes unabdingbar, wenn sie konkurrenzfähig bleiben wollen.
Die Phasenweise Neuorientierung der Systeme und ihrer Subsysteme ist ein Obligat und gehört in die Fähigkeitenbereiche der entsprechenden Manager. Freilich ist die Generierung von Umsatz in diesen Phasen schwierig. Mit einem neu ausgerichteten System, welches wesentlich besser und näher an die es umgebende Umwelt angepasst und auf sie ausgerichtet ist, fällt dies aber wieder wesentlich leichter. Schlüsselpunkte und -kompetenzen hierzu sind auf absehbare Zeit noch immer Vernetzung und Sinnstiftung.

Buch: Betriebliches Gesundheitsmanagement.

Der komplette Titel lautet:
Betriebliches Gesundheitsmanagement. Gesundheitsförderung in der Arbeitswelt – Mitarbeiter einbinden, Prozesse gestalten, Erfolge messen.
Und stammt von den beiden Autoren Michael Treier und Thorsten Uhle.

Eckdaten zum emfophlenen Exemplar:

  • Gebundene Ausgabe mit 372 Seiten
  • Verlag: Springer Berlin Heidelberg; Auflage: 2011 (22. November 2010)
  • ISBN-10: 3540959335
  • ISBN-13: 978-3540959335

 

 

 

 

Kurzinfo: Leistungsdruck, Flexibilisierungszwang und demografischer Wandel kennzeichnen unsere Arbeitswelt. Damit Mitarbeiter trotz zunehmender Belastungen gesund bleiben, sind Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsarbeit gefragt. Die Autoren zeigen Kernprozesse und neue Wege im Gesundheitsmanagement auf und präsentieren ein direkt umsetzbares Modell für die Praxis, arbeitspsychologische Ansätze für die zentralen Bereiche Psyche, Körper, Wissen, Motivation, Verhalten sowie Instrumente, mit denen Probleme identifiziert und Erfolge gemessen werden können.

B2B Wertewelten

Ein gesellschaftlicher Megatrend zeichnet sich ab

„Komplexitätsreduktion durch Eigenaktivität”.
Bei der beruflichen Medienrezeption gibt es einen neuen Trend, der die Rolle der Fachmedien deutlich verändert. Die Leser von B2B-Medien (business to business) wollen Informationen, die für ihren jeweiligen Beruf relevant sind, nicht einfach auf einem Silbertablett serviert bekommen. Vielmehr halten sie es für zunehmend wichtig, selbst komplexe Zusammenhänge zu vereinfachen und sich aus eigener Kraft einen Weg durch das tägliche Informationsdickicht zu bahnen. „Komplexitätsreduktion durch Eigenaktivität” ist ein gesellschaftlicher Megatrend.

Quelle:
DFV

New School Management?

Im modernen Anglizismus steckt erst einmal eine vermeintliche Abwertung des komplementären Stils, des Old School Managements. Dies soll keineswegs als eine wirkliche Abwertung dieses Stils gelten, da er durchaus seine Vorzüge hat. Old School Management (OSM) bezieht sich in erster Linie auf das Management im klassischen Sinne, der Optimierung, der Organisation und Steuerung von Systemen.
In diesem Sinne wäre OSM das Management der Stabilität. Das Steuern und Regeln, das Controlling und dergleichen mehr. OSM ist in diesem Sinne das Handwerkszeug des Managers. Etwas, dass jeder beherrschen muss. Kybernetik erster Ordnung, wie Prof. P. Kruse es einmal nannte. Wer diese Prozesse versteht, ihre Chancen zu nutzen weiß und diese Aufgaben gut erledigt hilft seinem Unternehmen viel Geld zu verdienen. Die Phasen der Optimierung sind immer Phasen des Geldverdienens. Insofern diese Phasen nicht zu lange andauern und das Prozessmuster obsolet wird.

Wenn nun aber Veränderungsprozesse anstehen – was in Zukunft immer wahrscheinlicher und in immer höherer Frequenz auftreten wird – verlangen diese dem Manager weitere Fähigkeit ab. Eine nicht zu unterschätzende Fähigkeit ist hierbei die Möglichkeit Sinn zu stiften und miteinander ein „warum“ zu klären. Implizit hieraus müssen die Moderationsfähigkeiten des Managers erstarken. Die eigene Intelligenz ist weniger wichtig, wesentlicher Bestandteil ist, auf Intelligenz zugreifen zu können und diese adäquat zu moderieren. Internes Networking und Kommunikationsmodelle entwerfen zu können, die eine übersummative Intelligenz hervorbringen und zufriedenstellende Antworten auf besagte Fragen wie z.B. das „warum“ kreieren können.

Die New School des Managements verlangt dem Manager also neben den klassischen Fähigkeiten der Systemorganisation im optimierenden Sinn und dem Coaching der Mitarbeiter im temaführenden Bereich noch zusätzliche Fähigkeiten ab. Kernpunkt ist die Möglichkeit seine Mitmenschen zu faszinieren um gemeinschaftlichen Sinn überhaupt stiften zu können und schließlich sollte er die Fähigkeit haben die Vernetzung zwischen Menschen zu fördern um eine übersummative Intelligenz hervorzubringen. Wenn diese vier Eigenschaften in einem Manager vereint werden stellen weder Optimierungsphasen noch Prozessmusterwechsel resp. Anpassungsstrategien an veränderte, äußere Umstände ein Problem dar. Es entsteht eine Balance von Akkumulation und Assimilation und das sollte das grundlegende Ziel eines jeden Unternehmens sein, wenn es zukunftsfähig sein und bleiben will.

Nachhaltigkeit im BGM bei Siemens

Die deutsche Vorzeigefirma musste zwar in den letzten Tagen die Gewinnprognosen um einige Prozentpunkte zurückschrauben, jedoch ändert das nichts an der überaus vorbildlichen Integration eines betrieblichen Gesundheitsmanagements und der transparenten Berichterstattung, welche mit Nachhaltigkeitsberichten die Abläufe und Ergebnisse der angewandten Methoden dokumentiert.

Siemens ist transparent und fördert seine Mitarbeiter mit großem Engagement. Auf der Website heißt es: Investition in die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter sind Investitionen in die Zukunft. Siemens hat die Zeichen der Zeit erkannt und geht definitiv den richtigen Weg.

Quelle:
Siemens

Informationsplattform für Betriebliches Gesundheitsmanagement.